以经验为基础：如何在建设项目中尽早使用项目经理可以带来回报

通常情况下，生命科学公司会批准一个新项目的预算，然后雇佣建筑师进行设施设计。工程师和施工公司帮助制定施工顺序和施工方法，以保证按时在预算内完成建设项目。然后，他们将开始订购建设材料、预订重型机械和雇佣分包商。根据项目的不同，这可能不是最有效的方法。

交付方法

这些类型的项目可以使用多种建设项目的交付方法。它们都有各自的优缺点，而有些交付方法则更适合于某些类型的项目。但是，选择错误的交付方法可能会给生命科学公司带来一些麻烦，如错过截止期限，或者成本飙升。下面对某些交付方法进行简要地审视：

设计–建造（DB）

这是最常见的项目交付方式，约占所有项目的40%。设计和施工服务由一家公司承包。虽然采用这种交付方式不一定更经济，但预算易于制定。从设计到动工的时限更短。然而，由于没有进行服务招标，成本可能会更高。设计-建造方法可以加速破土动工和早期的现场施工工作。行业中最常见的错误是，让分包商而不是建筑工程公司来完成最终设计。如果以这种方式采购将有利于项目，这种方式要求分包商应具有工程设计能力和BIM接口，这种做法可以加速物料的采购。应在设计-建造战略中尽早实施，并引进有能力、劳动力来源的贸易伙伴。若这种做法成为事后才实施，或从设计团队推到分包商，就会导致设计、协调事项、设备订单延迟和整个项目延误等方面的冲突。在项目初期就与具备设计能力的结构、建筑外檐和机电贸易伙伴建立联系并合作，可以加速项目的实施。设计-建造交付的一个缺点是没有收到期望的程序和/或产品。一个好的设计-建造项目将有衔接文件和严格的设计与程序要求。一旦一切就位，设计、采购和施工方之间的合作使之成为一种非常有利的执行方法。

综合项目交付（IPD）

顾名思义，这种方法将所有相关方（设计、施工供应商）聚集在一起，在一个项目上进行协作，从设计到施工完成。综合项目交付这种方式有助于提高生产力，减少浪费，减少延误，并有更好的结构。然而，它要求所有的参与方共同工作，以达到最高的效率。此种方式需要前期投资，而对于一个复杂的项目可能无法实现潜在的节约。但是综合项目交付方式确实可以建造非常专业的建筑。由于设备供应商也是过程的一部分，他们可以深入了解病毒载体或生物反应器需要的交货期。建筑行业已实践了许多采用综合项目交付方式的项目，执行时限定最高价及与关键贸易方早期签署前期建设协议。与分包商和供应商的合同仍然是与总包（GC）和GR的总金额协议。真正的综合项目交付方式不包含管理激励程序，要求所有的合作伙伴都要对该项目负责。他们对该项目也有类似的风险和收益。对于复杂工艺的项目，需要建设方的工艺工程师参与安装工作，负责任的合作伙伴确实会为项目增加价值。这些类型的项目需要花时间来建立并开始工作。建设方会让许多相关方参与该计划，从所有终端用户的相关方到管道安装工。当项目团队建立后，团队成员理解了彼此在过程中的角色和重要性时，所作决策才是最准确的，同时过程后期的变更也会减少。

工程、采购和施工管理(EPCM)

这种方法，也被称为“交钥匙”合同，类似于设计-建造方式，但执行的项目有一个成本限额和一个固定的交付日期，那时建设方可以使用该设施。此种方式的好处是项目进程更快和更精准的物料采购。然而，采用这种方式存在成本管理的困难，而且因为没有招标过程，成本可能更高。作为客户，建设方可以在项目的早期阶段锁定设计、成本和长交货期事项。如果EPCM项目管理得好，成本效益会非常可观。作为最终用户，建设方仍然拥有设计，并可以领导设计过程，这与传统的DB过程是不同的。选择正确的公司来管理EPCM项目也很重要。采用EPCM方式可能所犯最大的行业错误是，建设方在没有自己的SME情况下签订项目，缺乏当地资源，与当地分包商和供应商的关系欠缺，缺乏熟悉当地法规和行业的工程师。与合适的合作伙伴采用EPCM方式是一个非常高效且快速交付项目的项目执行方式。它也适合那些需要快速做决策和执行项目的生命科学公司。如果该公司在做决策方面行动迟缓，并且想要继续改变其文化背景，那么这种文化不适合采用EPCM方式执行项目。

保证最高价格(GMP or GMAX)

这种方式并不是一种施工交付方法，它是一种传统的设计/招投标/建造方法，允许建设方将有一定设计辅助能力的贸易伙伴、承包商提前引入。GMP Max通过集成应急费用来保证项目的最高成本限额。这是提升传统的“设计投标建设”最常用的方法。许多公司有采购要求，所有项目至少有3-5个供应商来竞标。尽管施工方可以在DB/EPCM/IPD等方式中实现这一点，这允许施工方在多个阶段进行投标和更新项目成本。但是，在这种情况下，施工方必须等待设计过程完成后才能启动项目，这取决于许可的获取时间。锁定分包方、供应商、材料等会变得更有问题，并且采用这种类型的交付形式会有逐步升级的问题。这些在设计和程序中未知的逐步升级问题都是通过被称为应急费用的资金池来管理的。

说采用一种方法比另一种方法执行起来使项目成本更经济或更昂贵是不公平的。没有一个项目有很好的数据来印证这样的说法。必须在同一场地，同时与同一合作伙伴建设相同的项目两次才能查看比较结果。项目的执行也有好坏之分。成功的关键在于以下几点：在项目开始的时候就花时间去了解建造方的公司文化，建造方的程序，对自己的计划的坚定程度，从所有关键相关方那里得到支持，回顾不同的交付方法。选择项目如何交付没有对错之分。然而，在一开始审查选项，并围绕它做出有价值的决策，这将对交付一个成功的项目很有帮助。了解供应商的情况也很重要，他们工作很忙吗？他们与当地建筑行业的关系如何？他们是否投入了他们的资源？在一次EPCM方式的交付过程中，我必须与3名机械工程师，5名电气工程师一起工作。最不可靠的工程包是机电包。在某一时刻，中止了设计师的工作，并允许分包商承担剩余的设计和采购工作。在那时还能够稳定住这个项目。在项目进程中，注意危险信号和问题是很重要的。在一个成本+费用方式交付的项目中，意识到第二三级附属合同都是固定总金额的，它不再是对真正的单位成本，而是更多的对时间和材料。能够锁定分包方，与他们签订固定总金额合同以使分包方承担自己的风险。

重要的是，生命科学公司应意识到这些交付方法可能不适用于所有项目，或者再开发一个新的交付方法，因为其他的房子只是在之前的项目上成功过。

早期项目管理的需要

由于项目的复杂性，特别是供应链问题，许多生命科学公司看到了在项目过程早期引入第三方项目经理的好处。这些专业人员可以审查提议的项目，并进行可行性分析，以确保使用最佳的交付方法。当项目在建设方以前从未运营过的其他国家或地区实施时，这一点就变得更加重要。

项目经理可以洞察时常，包括对承包商、分包商、贸易商和其他供应商的审查。审查将考察建筑公司的能力，以及他们已经完成了哪些类型的历史项目交付。这些项目是否在预算范围内按时完成？在许多情况下，选择正确的交付和采购方法以及选择正确的合作伙伴是成功的关键。因为一旦做出错误的决定，事情就会迅速走下坡路。

在一个有挑战性的EPCM项目中选择错误的合作伙伴可能是灾难性的。例如，如果项目有多个设计变更，则成本和项目进度表会一直被调整。在整个停工期间，承包商可能没有动力去完成这项工作。他们可能会被拉到另一个回报更好的项目中，或有更好的机会按时完成工作，这让他们能够增加他们的投资组合。这显然会让最初的项目受挫，可能会让它陷入绝境。

经验丰富的项目经理将从以前的项目中获得大量的标杆。在这个过程的早期阶段，他们可以进行一项研究，给生命科学公司一个细分的预算提案。这可以在设计阶段节省大量的时间，因为它可减少多余的附加项，并减少变更所需的时间。项目经理还将有采购标杆，可以帮助制定一个时间表，以确保物料能够以足够的数量按时到达。

对于生命科学行业来说，在早期阶段引入项目经理的重要性是个新事物。但是考虑到项目面临的所有潜在挑战和陷阱，拥有一个有经验的专业人员来指导工作可能是无价的。他们可以非常详细地规划项目，排除干扰因素，并帮助确保项目在预算范围内按时完成。这将成为未来此类项目的标准操作程序。